معظم الإحاطات التنفيذية حول الذكاء الاصطناعي جولةٌ في التقنية. وبعد تسعين دقيقة يخرج الحاضرون منبهرين، لكنهم ليسوا أكثر استعداداً لاتخاذ قرار. أما الإحاطة الناجحة فتفعل شيئاً أضيق نطاقاً.
لا يحتاج الحاضرون إلى فهم بنية المحوّلات
يُطلب من فرق القيادة اعتماد الميزانيات، وتحمّل المخاطر، ورعاية التغيير. ولا يتطلب أيٌّ من هذه القرارات معرفة كيف تعمل آلية الانتباه. بل يتطلب إدراكاً موثوقاً لثلاثة أمور: ما الذي تُجيده هذه الفئة من الأنظمة حقاً، وأين تُخفق، وكم يكلّف اكتشاف ذلك.
والوقت الذي يُصرف على البنية التقنية وقتٌ لا يُصرف على هذه الأمور.
إطار واحد، وأربعة أسئلة
نمنح الحاضرين أداة واحدة يمكنهم تطبيقها على أي مقترح يصل إليهم لاحقاً.
- ما القرار أو المهمة التي يغيّرها هذا؟ إن كانت الإجابة قدرةً لا مهمة، فهو ليس مقترحاً بعد.
- كم يكلّف الخطأ؟ صياغة رد يراجعه موظف خطأ قليل التكلفة. أما تحديد الأهلية فليس كذلك. وهذا ما يحدد حجم المراجعة البشرية التي يجب أن يتضمنها التصميم.
- ما خط الأساس؟ الرقم الحالي، مقيساً، قبل بناء أي شيء.
- من يملك النتيجة؟ شخص مسمّى في خط العمليات يتحرك أداؤه هو مع النتيجة.
أربعة أسئلة، تُطبَّق باتساق، تستبعد معظم ما يهدر أول عامين للمؤسسة مع الذكاء الاصطناعي.
ثم يستخدمونه بأنفسهم
النصف الثاني تطبيقي، على مواد المؤسسة نفسها — تعميم حقيقي، وبريد وارد حقيقي، وتقرير حقيقي. ويحدث أمران بشكل ثابت: يُفاجأ أحدهم بمدى إتقانه مهمةً ظنّ أنها تحتاج إلى متخصص. ويُفاجأ آخر بمدى الثقة التي يُخطئ بها في أمر ما.
وكلا الأمرين مهم. ففريق القيادة الذي شاهد بنفسه النظام يُخفق يتخذ قرارات أفضل بكثير بشأن مواضع استخدامه من فريق لم يرَ سوى العرض التوضيحي.
الهدف من الدقائق التسعين هو المعايرة، لا الحماس.
ما نتركه بعدنا
- إطار الأسئلة الأربعة، في صفحة واحدة، بالعربية والإنجليزية.
- قائمة مختصرة بحالات الاستخدام المرشحة التي اقترحها الحاضرون بأنفسهم، مع تقييم تقريبي للقيمة والمخاطر.
- ملاحظة صريحة بشأن الحالات التي نرى أنها لا تستحق التنفيذ.
وهذا البند الأخير هو عادةً ما يتذكره الناس.